上个月给一个合同审阅 Agent 报价，我在表格里拉了三列：按任务、按步数、按结果。三列算出来的毛利率差不多，发出去之后的反应却完全不同——按任务那版被追问「任务包能不能拆开买」，按步数那版被采购直接打回，理由是「没法做预算」，按结果那版最受欢迎，客户 CTO 说「这个好，我们共担风险」，然后卡在法务那里三个星期，卡在一句话上：怎么算「这个条款是被你查出来的」。
那次之后我的判断变了。定价单位看着是个计价问题，其实是方差分配问题。Agent 每次运行的成本都不是常数，你选哪个单位，本质是在选把这个波动塞给谁。
步数是最诚实的成本，也是最差的报价单
我们内部有个面板统计每次运行的步数。一次典型的合同审阅大概跑 7 到 12 步，中位数在 9 步上下；但长尾很长，遇到扫描件或者格式混乱的附件，重试会把它推到 30 步以上，p95 大致是中位数的四五倍。按步计费在成本侧几乎完美对齐，我一度很兴奋，觉得终于找到一个「不多收也不少收」的单位。
客户不买账，而且理由很正当：步数是我们的内部概念。客户能看见的是「一份合同进去，一份批注出来」，他没法预判手上这份合同会让 Agent 走 8 步还是 40 步。采购要的是一个能写进 PO 的数字，财务要的是「这个月最多花多少」的上界。按步计费把预算的不确定性推给了付款方，而付款方恰恰是最没有能力控制这个变量的人。
更隐蔽的是激励问题。收入随步数增长，我就没有动力去优化步数。哪怕我主观上想优化，组织里总有人会问：你把中位数从 9 步压到 6 步，这个季度收入掉三成怎么解释？这种激励一旦种下去，靠自觉是拔不掉的。
所以我现在只把步数用在内部：成本核算和容量规划，不对外报价。但它不能完全丢掉，它是我唯一能防「跑飞」的闸门。合同里通常写「单次任务最多 30 步，超出即中止并退还配额」——不进价格，进限额。
「一次任务」的定义比单价难写十倍
按任务计费的麻烦全在定义上。我第一版合同写的是「一次合同审阅为一次任务」，客户法务反问了三句：
- 同一份合同改了三处重新跑，算新任务吗？
- Agent 中途要人补一个字段，补完继续跑，算一次还是两次？
- 跑失败了算不算？
我们最后的答案分别是：48 小时内同一文档不重复计费；人工介入不超过 10 分钟的那次仍算同一次任务，但该次不计入响应时间承诺；失败退配额，不收费，但连续失败三次要一起看日志。
这三条谈下来花的时间比价格本身还长。我后来干脆把它做成一张表放进合同附件：计费事件、不计费事件、边界情况，各列几行。写到第六条的时候我意识到，这张表其实不是我写出来的，是产品边界逼出来的——凡是写不进这张表的地方，都是产品还没想清楚的地方。
还有个副作用：任务包的粒度会决定客户怎么用你。按一千个任务打包卖，客户会攒着用，把小活合并成一次提交；按单次卖，客户会把你当查询接口，随手就调。这两种用法对上下文管理的要求完全不同，我因为改定价粒度，回头把 prompt 的输入结构也改了一版。
按结果分成只在能归因的地方成立
按结果付费听起来最像价值定价，也确实最容易签下第一单。但它的成立条件比想象中苛刻：结果要可归因、可延迟确认，而且双方得先对「这事本来就会发生」有共识。
合同审阅里有一类风险条款，法务本来就会抓出来。客户会说这单不算你的功劳。这种扯皮没有技术解，只有流程解。我现在只在两类场景开放结果计费：一类有明确的下游动作，比如「识别出的缺失条款被补进最终版本」；另一类能对照历史基线，客户愿意提供过去几个月的抽检数据。既没有下游动作也没有基线，我就不谈分成，只谈任务包。
顺便说，结果分成对采购流程很不友好。预算科目里没有「未来可能省下的钱」这一栏，很多大客户不是不认这个逻辑，是入不了账。
我现在用的结构
三层：计费用任务，可预算；限额用步数，防跑飞；返点用结果，只在对赌场景开放。说直白一点，卖预算给财务，卖上限给工程，卖对赌给老板。
客户还会拿人头价来锚定。有人问过一个任务包折下来相当于几个初级法务的月成本，我给不出干净答案，只能说大致是「不到一个人的五分之一」，然后立刻补一句这是按当前调用量算的，量翻三倍会变。这种模糊的回答通常比精确的小数点更容易被接受。
下周要把那份合同附件的六条重写一遍，把「人工介入」的判定从分钟数改成明确的动作清单。改之前我想先问自己一句：如果现在就要给手上的 Agent 报个价，我能不能一句话说清「一次任务」是什么？说不清的地方，多半不是定价没想好，是产品边界还没定。
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